Absolvovali jste někdy dlouhou cestu letadlem, při které jste překonali hned několik časových pásem? Pak určitě víte, co to znamená jet lag. A dost možná také budete vědět, jaký to je nevyzpytatelný prevít, pokud ho člověk podcení. Co se ale stane, když trávíte na cestě Praha – New York 5 dní v týdnu? I tak by se dal popsat stav, do kterého se v posledních měsících dostal bezpočet zaměstnanců. Říká se mu pracovní jet lag. Firmy tak řeší nový pracovní problém.
Jedním z vedlejších dopadů pandemie je zvýšení povědomí o vztahu práce se zdravím člověka. Ta souvislost tu byla vždy, obvykle spíš negativní – příliš mnoho práce vám může způsobit zdravotní problémy, neuspořádanost práce vám může způsobit zdravotní problémy a nedostatek práce vám může také způsobit zdravotní problémy.
Ohledně dopadů pandemie a home office režimu se asi přirozeně začalo v první řadě mluvit především o fyzickém zdraví lidí. O nedostatku pohybu při práci z domova, o nevhodném pracovním prostředí, o nevyhovující pracovní židli či stole. Možná ještě nebezpečnější jsou ale skryté dopady, které se mnohde začínají objevovat teprve nyní.
Narušená rovnováha
Zavedením práce do domova jsme se totiž významně dotkli rovnováhy života. Práce se najednou chtě nechtě objevila v rodinné, osobní sféře, v intimním prostoru člověka. To zásadně narušilo dosavadní rovnováhu mnoha zaměstnanců. Přispělo k tomu hned několik dílčích faktorů a změn.
Jedním z dříve nedoceněných až přehlížených prvků je pracovní rytmus. „Náhlým“ převedením práce z kanceláří do lidských domovů jsme odstranili rutinu spojenou s ranním chystáním do práce, s oblékáním, s cestou do práce, s přejezdy mezi schůzkami i dalšími pracovními zvyky a rituály. Jejich důležitost začal člověk vnímat až v momentě, kdy o ně přišel, respektive mnohdy ještě později.
Kromě narušení určitých pracovních rytmů došlo také k omezení společného „neoficiálního“ času s kolegy. Odpadla ranní káva s kolegy či společný oběd se šéfem. Přitom právě tyto chvíle tvoří pracovní atmosféru, pomáhají stmelovat, posilují motivaci i angažovanost lidí.
Až časem se ukázalo, že při vzdálené práci nestačí pokrýt technologiemi ryze pracovní záležitosti a schůzky, ale že je nezbytné tyto technologie využít i k posilování týmové atmosféry. Prozíravé firmy proto začaly zavádět nepracovní chatovací místnosti nebo společné videoobědy. I my jsme na základě poptávky firem zavedli nové služby jako Pozvání na oběd nebo Platba mezi kolegy, které mají za úkol podporovat soudržnost firem a týmů a umožnit společně trávit čas i jinak, než jen prací.
Práce 24/7
S pracovními rytmy úzce souvisí i narušení hygieny života. Ať už tím, že vstáváme později a dopřáváme si během dne více nečinnosti, nebo naopak začínáme pracovat dříve a končíme později. Práce pak má dopad na osobní čas a vede k biologické, fyzické, emoční a kognitivní desynchronizaci. Zkrátka se cítíme tak, jako bychom neustále měli jet lag. Pracujeme, když bychom měli být s rodinou, uklízíme, když bychom měli pracovat, doháníme resty, když naše tělo potřebuje spát.
Ti, kdo neměli na home office striktně oddělenou pracovní dobu a volný čas, si často ani nestihli všimnout, že odpovídají svému nadřízenému na e-mail pravidelně v pozdních nočních hodinách nebo o víkendu, a že stráví u počítače prakticky celý den. Počet pracovních hodin se u většiny lidí zvýšil a podle MUDr. Kateřiny Cajthamlové se při práci na home office začala častěji objevovat určitá forma workoholismu.
Ačkoliv by se mohlo zdát, že mít workoholika v týmu je snem každého zaměstnavatele, podle MUDr. Cajthamlové je opak pravdou. Kromě myšlenek na práci se u něj totiž objevují průvodní jevy, jako je zhoršení soustředění, zhoršení výkonu nebo podrážděnost a impulzivita. Mělo by být proto v zájmu každého zaměstnavatele, aby zaměstnance podporoval a snažil se jim zajistit rovnováhu mezi prací a volným časem i při práci z domova.
Jak se nezamotat
Profesní život, osobní život, skutečný svět, virtuální svět, všechno je propleteno se vším, vše se komplikuje a zvládnout to není snadné. Je to trochu jako klubíčko: pokud za nit zatáhnete moc, uděláte uzel, místo abyste klubíčko rozpletli.
Proto je extrémně důležitá prevence. Abyste se klubíčka vyvarovali, musíte zůstat klidní a brát věci jednu po druhé. To zní sice možná snadně, ale my už na to dnes nejsme zvyklí. Již několik let se od nás totiž žádá, abychom uměli odpovědět okamžitě. Už nemáme čas se rozmýšlet a zastavit se.
Zvládnout složitou situaci ale může zaměstnancům pomoci i firma. Základní podmínkou je dobrý kontakt zaměstnance se svým manažerem. Bez něj to půjde jen velmi obtížně.
Potěšující je, že na začátku krize měli někteří manažeři velmi dobré reflexy. Především navázali každodenní kontakt s týmem. I když šlo jen o dvě či tři minuty, stačí to, aby si manažer udělal představu o stavu svých podřízených. Je třeba číst z výrazu, tónu hlasu, držení těla, stavu mysli a sledovat další signály. Právě tato pravidelnost umožňuje zaměstnanci od začátku vztahu na dálku pochopit, že manažer je tu pro něj vždy k dispozici, i když ho fyzicky nevidí.
Jedná se o malé, velmi symbolické částice, které se ale počítají a jsou svým způsobem úsporným opatřením před problémy. Z praxe vyplývá, že takto skvěle zareagovali stejní manažeři, kteří nastavili tuto rutinu už dříve v kancelářích. V běžném režimu přijdou za svými lidmi, aby je pozdravili, zeptali se, jak se jim daří, nabídli jim potkat se během týdne, když bude třeba. Kolikrát stačí pár jednoduchých otevřených otázek: „Jsi v pořádku?“, „Potřebuješ ode mě něco?“ Zavést tento režim i při vzdálené práci je nezbytná prevence.
Home office ano, či ne?
Přes velká rizika režimu home office nese hybridní práce i mnoho výhod. Otázka, kterou tak při současném návratu do běžného režimu nezbytně položí zaměstnanci svým šéfům či manažerům, zní: „Musím chodit do kanceláře, abych mohl vykonávat svou práci?“
Zkušenosti ze světa ukazují, že v 90 % případů není 100% práce z domova dobrá pro duševní rovnováhu. Lidské bytosti nejsou stvořeny k izolaci, avšak určité osobnosti, určité povahy a určité profese jsou zvyklé pracovat samostatně. Je to také otázka pracovní doby nebo pracovních fází, kdy například určité části projektu vyžadují klid, ale jiné zase společnou diskuzi.
Každý případ je jiný, proto manažeři musí dobře znát své zaměstnance, i pokud jde o jejich temperament. Pro správné nastavené frekvence práce z domova je tato znalost nezbytná. Stejně jako je nezbytná důvěra mezi manažerem a podřízeným.
Nastavení adekvátního hybridního pracovního režimu se bude lišit tým od týmu nebo profesi od profese. Rozhodnutí by proto ve firmách měla být přijímána spíše na úrovni týmů než celku. V rámci týmů a jednotlivých profesí pak bude klíčové dobré rozdělení úkolů na ty, které lze provést z domova a u kterých je třeba přítomnost na místě.
Ať už bude nicméně nastavení hybridní práce jakékoliv, vždy je potřeba vědět, jak se z delšího režimu home office dostat, aby byl člověk schopen znovu navázat kontakty s firmou i kolegy a dokázal žít společenským životem.
Stéphane Nicoletti je CEO Up Česká republika
