Každý, kdo vede nějaký tým, je manažer. Nesejde na tom, zda je to šéf vrátných nebo šéf provozu ve Škodovce. Nebo zda vede dvacet vojáků v afghánských horách. Ti první mají kravatu, ti druzí zabahněné kanady. Rozdíl je v jejich konkrétní práci, ale jejich úkol je stejný. Vést co nejlépe své lidi.
Představte si, že se firma, ve které pracujete, změnila ve vojenskou jednotku, která zítra odjíždí přímo na frontu. O sobě víte, že tam svoji práci odvedete dobře. Jak ji ale odvedou ti, kteří o vás rozhodují, vaši šéfové, vlastně teď už velitelé? Budete jim věřit? Půjdete za nimi do útoku? Zkrátka, budou dobrými veliteli?
Je to jen náhoda, že jen málokdy slyšíte „náš šéf je opravdu pašák, rozumí tomu, hodně jsem se toho od něj naučil, respektuji ho, vážím si ho“? Nebo je to proto, že lidé si spíš potřebují postěžovat, že dělají „s nějakým debilem“, než někoho pochválit? Když se za chvíli dostaneme k výsledkům průzkumů vůdcovských kvalit českých manažerů, zjistíte, že to náhoda není. Že většina z nich nejsou dobří vůdci. Což je špatná vizitka českého firemního „vojska“. Protože když je špatné velení, jsou i špatné i výsledky. A ve firemních bojích s Číňany – a nejen s nimi – potřebujeme prostě jen dobré vůdce. Co dobré, nejlepší!
V souvislosti s kvalitami manažerů je zajímavý i postřeh projektové manažerky Hany Vodičkové z personální agentury Grafton. „Podle mých zkušeností na sobě čeští manažeři málo pracují. Místo sobě poskytují kurzy a další vzdělávání svým podřízeným, protože oni na to prý ‚nemají čas‘. Spíš bych však řekla, zejména u těch starších, že je to kvůli obavám z novinek, které už se nechtějí učit. A to je samozřejmě chyba,“ konstatuje Vodičková.
Leckterá firma pořádá brainstormingy, kde mají lidé říkat, co je napadne, pokud to má alespoň trochu souvislost s problémem, který je potřeba vyřešit. Zdaleka ne vždy však jejich účastníci věří tomu, že jejich myšlenky vedení vůbec poslouchá. Pak se původně dobrá idea brainstormingu stává jen „opruzem“, který lidi zdržuje od práce.
Navíc se brainstorming zdaleka netýká všech lidí ve firmě. Pravda, ve výrobní společnosti s 50 zaměstnanci se takové setkání organizuje špatně. Spousta zaměstnanců neoplývá tvořivostí a tak vedení necítí žádnou potřebu ptát se na jejich názor. Jak to dělají vojáci, kterým jde při plnění úkolu ne o prémie či budoucnost firmy, ale rovnou o život?
Obecně se dá říci, že čím menší jednotka, tím více se diskutuje. Někdy je to spontánní iniciativa vojáků, někdy s tím přijde velitel. Ale diskuze probíhat může. A probíhá. Pokud je dobrý velitel. Nebo je na to čas.
Nejdále to dovedli britští SAS (Special Air Services), což jsou jedni z nejlepších vojáků na světě. Jejich operace většinou probíhají v malých jednotkách. Jakmile velitel dostane od nadřízeného úkol, svolá svoji jednotku, vysvětlí jí zadání a pak následuje něco, čemu říkají čínský parlament. To znamená, že každý může říct, co si myslí. Čas „zasedání“ parlamentu je daný a povinností velitele je poslouchat názory, odpovídat na otázky a pak na základě toho všeho a svých zkušeností, rozhodnout o tom, jak operace proběhne. A všichni věří, že to opravdu udělá. Pak už není další diskuze možná.
Tedy – o tom základním postupu. Protože jakmile dojde na dílčí úkoly, dostávají jednotlivé týmy značnou míru svobody, jak je splnit. (Mimochodem, britský miliardář sir Richard Branson prý s oblibou dává lidem s nápady – pravda, když se k němu dostanou – důvěru a prostor na to, aby je uskutečnili.)
Není tohle návod, jak to dělat ve firmách? Kdyby nic jiného, může nějakým podobným způsobem vrcholové vedení firmy zjistit, jak chystanou operaci vnímají její zaměstnanci. Mohou tak lépe reagovat, vysvětlovat a přesvědčovat, aby zaměstnanci do své práce šli opravdu naplno. A navíc se v té spoustě názorů, které vrcholovému vedení zprostředkují nižší šéfové (tedy poddůstojníci, praporčíci a nižší důstojníci) může objevit nejeden dobrý nápad. Nejspíš dílčí, ale to vůbec neznamená, že špatný.
Autor Přemysl Souček, článek v plném znění na www067.cz.
