Spolupráce na pracovišti motivuje zaměstnance k lepším pracovním výkonům. Vyplývá to z nejnovější studie výzkumníků ze Stanfordské univerzity publikované v Journal of Experimental Psychology. Přestože je týmová práce v současnosti zavedená již v mnoha firmách, podle personalistů se jedná především o nadnárodní koncerny.
Podle nedávné studie provedené výzkumníky ze Stanfordské univerzity jsou zaměstnanci produktivnější, pokud mají pocit, že pracují na určitém úkolu společně. Studie publikovaná v Journal of Experimental Psychology tak potvrzuje, že vědomí týmové spolupráce a pocit sounáležitosti zvyšuje produktivitu a motivaci zaměstnanců. Toto tvrzení se výzkumníkům prokázalo prostřednictvím pěti různých experimentů. Lidé, kteří si mysleli, že pracují v týmu, pokračovali v plnění náročného úkolu o 48 % až 64 % více, projevovali také větší zájem o práci a nebyli tolik unaveni s řešením daného úkolu.
Týmovou práci má v současnosti zavedenou už mnoho firem, přesto se podle personalistů jedná především o nadnárodní koncerny. Mezinárodní firmy si více uvědomují, že jedním z předpokladů úspěšnosti v současných konkurenčních podmínkách je schopnost maximálně využít produktivitu každého pracovníka, čemuž týmová spolupráce napomáhá. „Spousta firem si však týmovou práci často zaměňuje za skupiny, které vznikly z administrativního rozhodnutí. To ale není totéž, tyto týmy nevykazují žádné znaky ani společné cíle,“ řekla personalistka Gabriela Kodenková ze společnosti Talentica.cz. Budování týmu musí být podle ní systematickou činností, která může trvat 1 až 2 roky. Lidé musí cítit, že jsou součástí týmu. Musí také věřit, že jako tým jsou schopni vyprodukovat více, než kolik by dělal pouhý součet jejich individuálních pracovních výkonů.
Důvody, kvůli kterým se firmy rozhodují pro zavedení týmové práce, jsou různé. Některé chtějí týmovou prací zvýšit produktivitu, flexibilitu, jiné chtějí snížit přesčasy, rozběhnout systém zlepšování nebo nastartovat změnu firemní kultury. Problémy pak mohou podle expertů nastat tehdy, je-li tým příliš velký. „Díky tomu může docházet k vytváření různých podskupin, mohou se zvýšit nároky na řízení týmu, může se také vytratit společný týmový duch. Nebezpečí může představovat i sdílená zodpovědnost v týmu, která může mít za následek nižší osobní zodpovědnost. Existuje rovněž riziko neztotožnění se s cílem a riziko selhání, když tým lídr není schopný vést lidi,“ dodala Gabriela Kodenková.
